Einige Hinweise und Prinzipien zu unseren Seminaren und zur Lernarchitektur unserer Interventions- und Workshopdesigns – speziell für HR-Verantwortliche und Change-ManagerInnen:
Zielgruppe für das SYNERCUBE-Leadership-Seminar:
Insbesondere jüngere Führungskräfte, die bereits Erfahrung in der Führung von Projekt- oder anderen Gruppe gesammelt haben. So erhalten sie rechtzeitig einen tieferen Einblick in die Wirkung ihres Führungsverhaltens und können sich gut für ihre weiteren Führungsaufgaben vorbereiten.
Gerade auch sehr resultat- bzw. zielorientierte Führungskräfte, die auf Grund ihrer Orientierung dazu neigen, Mitarbeiter wirklich einzubinden und "mitzunehmen" profitieren im Seminar von der Einsicht, dass Raum für Partizipation die sowohl die Ressourcennutzung (Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter) als auch die Motivation erhöht, die Gefährdung der Resultate aber eine angenommene Befürchtung ist, die sich eben durch wirksame Führung keinesfalls einstellen muss.
Interventionen zur Entwicklung der Unternehmenskultur:
Typischerweise lernen die einbezogenen Führungskräfte und Mitarbeiter in vorbereitenden Workshops das SYNERCUBE-Modell kennen. Damit besitzen sie eine Perspektive, die ihnen nicht nur eine gemeinsame Analyse der derzeitigen Kultur ermöglicht, sondern auch Möglichkeiten und Alternativen, die möglich und wünschenswert sind. aufzeigt. Nur ein konkretes Bild einer möglichen Zukunft setzt Motivation zur Veränderung frei.
Wie entsteht Motivation für Veränderung?
Wir sind überzeugt, dass die Kraft für Veränderung auf zwei Säulen beruht:
Erstens auf einer Analyse des derzeitigen Zustands und zweitens auf konkreten Vorstellungen über das, was möglich ist – und erreicht werden soll, bzw. was die Wirkung des Erreichten sein wird. Durch Klarheit über beide Eckpunkte kann erst Motivation und Zuversicht entstehen.
Häufig fehlt bei Veränderungsprozessen die Analyse des derzeitigen Zustands – dadurch kann keine wirkliche Beziehung hergestellt werden zu dem, was jetzt verändert werden soll (man kennt ja tatsächlich nur das Ziel). Dieses Phänomen kann man oft auch bei Teams beobachten, die Veränderungsmaßnahmen planen und dann scheitern, weil sie nicht überlegt haben, was nun NICHT mehr geschehen soll und/oder die Konsequenzen bzw. Erfordernisse unterschätzen.
Anforderungen an den Wandel können auch dadurch herabgesetzt werden, wenn man die „Kluft“ verringert („Wir sind ja schon fast dort!“) – mit der „Verwechslung von Wunsch und tatsächlicher Realität“ wird die Spannung vermindert – und Motivation herabgesetzt.
Ein durch Wunschbilder verzerrter Blick auf die Realität ist ja meistens der Grund für das Fehlen echter Vorstellungen für Entwicklungsziele.
Es ist gerade die Spannung zwischen diesen Polen, die Energie für Wandel herstellt.
Siehe auch Entwicklungspsychologie: „Kognitive Dissonanz“
Reflexion muss gelernt werden:
Die ausreichende Selbst-Reflexion über eigenes Verhalten oder Teamprozesse kann nicht vorausgesetzt werden. Sie benötigt Unterstützung, um ausreichend differenziert und damit aussagekräftig zu werden.
Prozessreflexion im Team erfordert von allen Mitgliedern diese Kenntnisse und Fähigkeiten - hier kommt natürlich eine Dimension hinzu, nämlich dass Prozessreflexion immer auch Feedback an die Gruppe darstellt.
Im SYNERCUBE-Prozess werden daher solche Hilfestellungen und Anleitung zum richtigen Verständnis von Reflexion geboten. Dabei dient das Modell und seine Verhaltenselemente als gemeinsame Begrifflichkeit.
Einige typische Schwierigkeiten, die tiefergehender Reflexion im Wege stehen:
- Starke Tendenz, Reflexion sofort mit einer Bewertung zu verbinden – es wird nach Stärken und Schwächen gesucht (und eventuell auch rasch nach „Schuldigen“, anstatt das Beobachtete zu beschreiben und auf seine tatsächliche Wirkung hin zu untersuchen. Die Bewertungstendenz hemmt dann auch die Offenheit und Freimütigkeit.
- Gute Reflexion erfordert eine Umgebung der Sicherheit. Die entsteht aus Vertrauen in ihren Zweck – als einzige Möglichkeit, eine offene Kultur zu entwickeln, die dann tatsächlich Veränderung erlaubt. In SYNERCUBE-Workshops kann diese Möglichkeit erlebt und dann in der Praxis angewandt werden.
- Für viele Menschen ist eine konkrete Beschreibung von Beobachtungen schwierig – man weiß oft auch nicht, auf was man alles achten kann. Daher bleiben die Beschreibungen vage und allgemein (z.B. „Ich finde, wir haben gut zusammengearbeitet“ Diese Aussage z.B. erhält nichts an konkreter Information).
- Generell ist eine erhöhte Fähigkeit für Prozessreflexion für alle Führungskräfte DIE Basis, Erfordernisse für Veränderung zu erkennen, beschreibend mitzuteilen und für das Erkennen hilfreicher Veränderungen zu nutzen. Das Fehlen dieser Fähigkeiten ist fast immer der Grund, warum Führungskräften die Entwicklung ihres Teams nur unzureichend gelingt.
Prinzip des selbstverantwortlichen Lernens:
SYNERCUBE-Designs sind dem Prinzip des „self-convincing-learning“ verpflichtet. Mithilfe der SYNERCUBE-Designs gestalten die Teilnehmer die Lernprozesse in hoher Autonomie. Man kann grundsätzlich vertrauen, dass in einem solchen setting durch die Selbstverantwortung immer ausreichend Vernunft besteht, für die jeweilige Situation sinnvolle Lösungen zu finden. Diese sind dann auch für alle überzeugend („convincing“). Voraussetzung sind ein klarer Rahmen, ein gemeinsam verstandener Ausgangspunkt und ein gemeinsamer Zielsetzungsprozess.
Unmittelbares Erleben von „nicht Beschreibbarem“ – wie z.B. die Wirkung von Werten und Haltungen:
Man kann viel über „Vertrauen“ oder „Offenheit“ erzählen – ohne sie erlebt zu haben, bleiben diese Begriffe nur Worte. So kann es auch geschehen, dass zum Beispiel eine Gruppe viel über Offenheit redet – aber niemand in der Runde wirklich offen ist.
In der SYNERCUBE-Didaktik wird dem Rechnung getragen, indem durch Unterstützung von Feed-back und Offenheit solche Diskrepanzen erkannt werden können – und auch die „befreiende Kraft“ dieses Erkennens erlebt wird. Dadurch wird das Lernen über eigene Werte und Haltungen konkreter und bleibender.
Über den Unterschied von „Führungstools“ und Führungsverhalten:
SYNERCUBE bezieht sich auf die Werte und Haltungen der Führungskraft – und nicht auf die sogenannten Führungstools. Es ist wichtig hier einen Unterschied zu machen:
Tools können erlernt werden (bestimmte Schritte, Elemente). WIE sie jedoch angewandt (oder überhaupt verstanden) werden, wird wiederum von der Werten und Haltungen der AnwenderInnen abhängen.
So kann es auch vorkommen, dass der ursprüngliche Sinn eines Tools durch die Haltung des „Senders“ sogar konterkariert wird (z.B. ein sehr misstrauischer Vorgesetzter stellt „offene Fragen“ – statt Offenheit erzielt er Vorsicht bzw. Abwehr beim Gegenüber.)
Hier gibt es eine Analogie: Jeder von uns weiß aus Erfahrung, dass ein Handwerker mit dem besten Werkzeug nicht unbedingt die beste Leistung erbringt. Es gehört eben mehr dazu!!
Das sind nur einige Hinweise – weitere Hinweise über „SYNERCUBE in Action“ finden Sie auch im BLOG „Erfahrungslernen im SYNERCUBE-Seminar“ auf unserer Webseite - und natürlich erzählen wir Ihnen gerne mehr darüber!